Entrevista a Esther Rocasalbas, psicóloga organizacional, coach ejecutiva y directora de Cultura y Desarrollo Organizacional de Grupo Moure y copropietaria del grupo
Las empresas familiares (según el informe Relevancia y supervivencia de la Empresa Familiar. La Empresa Familiar en España 2025 lanzado en noviembre de 2025 por el Instituto de la Empresa Familiar (IEF) y su Red de Cátedras, con la colaboración de KPMG y SAP) representan el 92,4% de las empresas en España, generan el 70% del empleo privado, un total de más de 10,2 millones de trabajadores, y suponen el 57,8% del VAB privado. Grupo Moure es una de estas empresas, de la cual usted es psicóloga organizacional, coach ejecutiva y directora de Cultura y Desarrollo Organizacional, además de copropietaria del grupo, con un recorrido de más de 20 años. Le confieso que, entrando en su página web, enseguida me ha llamado la atención el programa que usted ha creado “Del apellido al liderazgo”, donde dice, entre otras cosas, “Acompaño a familias empresarias a abordar aquello que no se está diciendo y que acaba impactando en las decisiones, el liderazgo y la relación.” ¿Qué es lo que no se está diciendo?
Muchas veces no se expresan las expectativas, los miedos y las lealtades que hay detrás de una decisión empresarial. No se habla con claridad de quién quiere liderar, quién está preparado para hacerlo, qué espera el fundador de la siguiente generación o qué ocurre cuando un familiar ocupa un puesto que no encaja con sus capacidades. Tampoco se habla del poder, del dinero, del reconocimiento, ni del momento en que alguien debe dejar espacio.
Esos silencios no eliminan el conflicto, lo desplazan. Lo he visto en comités de dirección donde una decisión se aplaza reunión tras reunión porque nadie quiere ser quien diga en voz alta que el candidato natural todavía no está preparado. Mi trabajo consiste en crear un espacio seguro y estructurado para poner palabras a lo que está influyendo en la empresa. No se trata de decirlo todo de cualquier manera, sino de poder hablar de lo importante sin dañar el vínculo y sin perder de vista las necesidades del negocio. Cuando una familia empresaria lo consigue, las decisiones se vuelven más claras y las relaciones, más honestas.
¿Qué significa distinguir lo personal de lo profesional en una empresa familiar?
Significa saber desde qué rol hablamos y decidimos en cada momento, porque en una empresa familiar lo personal y lo profesional están inevitablemente conectados. En la familia, el vínculo es incondicional: un hijo siempre será un hijo y un hermano siempre será un hermano. En la empresa, en cambio, los puestos, la autoridad y la retribución deben responder a la responsabilidad, la preparación y los resultados.
El problema aparece cuando una conversación profesional se interpreta como un juicio personal, o cuando el parentesco sustituye a los criterios de gestión. Por eso son tan importantes los acuerdos: qué requisitos debe cumplir un familiar para incorporarse, quién evalúa su desempeño, cómo se toman las decisiones y qué espacios corresponden a la familia, a la propiedad y a la dirección. Distinguir estos ámbitos protege tanto a la empresa como a la familia. Permite discrepar sobre una decisión sin poner en cuestión el afecto ni la pertenencia.
Los momentos de cambio en la empresa familiar no son solo decisiones empresariales. ¿Puede explicarlo?
Una reorganización, una sucesión o un cambio de funciones modifica mucho más que un organigrama. Afecta a la identidad, al reconocimiento y al lugar que cada persona siente que ocupa dentro de la familia. Para un fundador, ceder responsabilidades puede suponer preguntarse quién será cuando ya no esté en el centro de todas las decisiones. Para la siguiente generación, asumirlas implica demostrar que merece la confianza recibida y construir una legitimidad propia.
También se activan comparaciones entre hermanos, expectativas familiares antiguas o temores sobre la continuidad del proyecto. Si solo se trabaja la parte técnica, el cambio puede estar perfectamente diseñado y aun así bloquearse. Por eso conviene atender a la vez la estrategia, la gobernanza y la dimensión emocional: no para evitar las emociones, sino para entender cómo están influyendo, de modo que la familia pueda decidir con mayor conciencia y la empresa evolucione sin convertir cada cambio en una crisis relacional.
Confiar es poder delegar una responsabilidad con la autoridad necesaria para ejercerla…
Hay momentos en los que la empresa tiene que evolucionar: redefinir roles, tomar decisiones difíciles o reorganizar el liderazgo. Un desafío que requiere muchísima confianza recíproca, ¿es así?
Sí, aunque la confianza por sí sola no basta. Necesita apoyarse en claridad, acuerdos y mecanismos de seguimiento. Confiar es poder delegar una responsabilidad con la autoridad necesaria para ejercerla, establecer qué se espera y revisar después lo acordado, sin dejar de pedir resultados ni evitar las conversaciones difíciles.
En muchas empresas familiares se delegan tareas, pero no decisiones. La siguiente generación recibe trabajo, aunque el fundador sigue validándolo todo. Esto genera dependencia y frustración en ambas partes. La pregunta que planteo a menudo es: ¿Cómo consigue un fundador extraordinario seguir siendo el motor del crecimiento sin convertirse, sin querer, en el límite del desarrollo organizativo? Evolucionar exige que quien cede espacio acepte que otros harán algunas cosas de manera diferente, y que quien lo recibe se haga cargo de los resultados. La confianza recíproca crece con esa combinación de autonomía y responsabilidad.
Su experiencia en comunicación y marketing, en un determinado momento, se ha fusionado, por así decirlo, con una especialización en psicología organizacional. ¿Cómo se integra la dimensión estratégica de la empresa con la dimensión emocional de las personas?
Se integran porque ninguna estrategia se ejecuta sola. Puede estar muy bien formulada, pero necesita personas capaces de entenderla, compartirla y convertirla en decisiones cotidianas. Mi trayectoria en comunicación y marketing me enseñó a escuchar, interpretar contextos y conectar una propuesta con las personas. La psicología organizacional me permitió comprender con mayor profundidad qué facilita o bloquea el comportamiento dentro de una empresa: el liderazgo, la cultura, las relaciones de poder, la confianza o la resistencia al cambio.
Las emociones no sustituyen al análisis empresarial, pero aportan información relevante. El miedo puede explicar por qué se evita una decisión, la falta de reconocimiento por qué alguien se desconecta, y la inseguridad por qué un directivo controla en exceso. Integrar ambas dimensiones significa diseñar estructuras y objetivos claros y, al mismo tiempo, trabajar las conductas que harán posible alcanzarlos. La cultura es precisamente ese punto de encuentro entre estrategia y comportamiento.
He aprendido que el apellido da pertenencia, pero no otorga automáticamente liderazgo. La legitimidad se construye con preparación, responsabilidad y resultados.
Usted vive desde dentro los retos asociados a la sucesión, la gestión del poder y la convivencia entre generaciones. ¿Cuál es su experiencia en este sentido?
Mi experiencia es doble, profesional y personal. Soy cofundadora y copropietaria de Grupo Moure, trabajo dentro de la organización y formo parte de una familia empresaria en la que la siguiente generación ya participa en el proyecto. Eso me permite conocer desde dentro la ilusión de dar continuidad a lo construido, pero también la complejidad de combinar familia, propiedad y gestión.
He aprendido que el apellido da pertenencia, pero no otorga automáticamente liderazgo. La legitimidad se construye con preparación, responsabilidad y resultados. También he comprobado que la sucesión no es un relevo puntual, sino un proceso en el que se renegocian funciones, autoridad y expectativas. El fundador necesita evolucionar su papel sin sentir que pierde su identidad, la nueva generación necesita margen real para decidir, y la familia debe acordar qué proyecto quiere compartir. No hablo desde un modelo ideal, hablo desde una realidad viva, con conversaciones difíciles, aprendizajes y decisiones que requieren tiempo. Esa experiencia me ayuda a acompañar a otras familias sin juzgarlas ni ofrecerles recetas universales.
¿Cuántas empresas familiares piden su ayuda para afrontar y dar soluciones a los problemas relacionales?
No sería riguroso dar una cifra general, porque muchas empresas familiares no identifican inicialmente su necesidad como un problema relacional. A menudo piden ayuda por una sucesión bloqueada, una falta de coordinación, un conflicto entre socios o la dificultad del fundador para delegar. Al profundizar, aparece la dimensión relacional que estaba influyendo en esas situaciones.
Sí observo que la demanda está creciendo, aunque todavía se pide apoyo demasiado tarde, cuando el conflicto ya se ha enquistado o ha afectado al negocio. Hay frases que se repiten en el primer contacto: «no nos ponemos de acuerdo con la sucesión» o «el fundador no suelta». Persiste la idea de que lo familiar debe resolverse dentro de casa y que pedir ayuda expone una debilidad. Yo lo veo al contrario: buscar una mirada externa antes de llegar a una ruptura es una decisión responsable. No todas las diferencias requieren intervención, pero cuando una conversación se repite sin avanzar, las decisiones se aplazan o el malestar empieza a condicionar la gestión, conviene actuar. La prevención resulta mucho menos costosa que reparar después una relación deteriorada.
Las nuevas generaciones valoran la autenticidad, el propósito y un liderazgo más cercano, pero eso no significa que todo les resulte fácil.
Si no me equivoco, usted compagina su actividad de consultora con la docencia universitaria en liderazgo e inteligencia emocional, formando profesionales en la gestión de equipos desde una perspectiva más humana. ¿Cómo responden las nuevas generaciones?
Responden muy bien cuando la formación les permite participar, experimentar y relacionar lo aprendido con situaciones reales. En mis clases procuro que el liderazgo no se quede en una definición. Trabajamos el autoconocimiento, la toma de decisiones, el conflicto, la comunicación y la responsabilidad a través de dinámicas, casos y conversaciones en las que deben posicionarse.
Recuerdo una dinámica en la que un alumno tenía que dar una mala noticia a un compañero de equipo y se quedó en silencio más de un minuto antes de hablar. Ese silencio es exactamente el que luego encuentro en las empresas familiares, solo que allí quien calla puede ser un hijo frente a su padre. Muchos de mis alumnos serán, o ya son, la siguiente generación en un negocio familiar, así que no les hablo solo de liderazgo en abstracto: les hablo de sostener una conversación incómoda cuando hay algo importante en juego. Las nuevas generaciones valoran la autenticidad, el propósito y un liderazgo más cercano, pero eso no significa que todo les resulte fácil. También necesitan entrenar la tolerancia a la frustración, la capacidad de sostener esas conversaciones y el compromiso con resultados colectivos. Cuando comprenden que liderar no es tener un cargo sino influir, decidir y hacerse cargo de las consecuencias, su respuesta es muy potente.
Anna Conte
